Consultoría en Planificación y Dirección Estratégica.

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CONSULTORÍA EN PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

PARA PYMES. 

 

     Esta Web nace como un spin-off de LegalGemp, Consultores, Abogados y Asesores Empresariales, Despacho Jurídico y de Asesoramiento y Consultoría Empresarial, fundado hace ya bastantes años por María Luisa Doncel-Moriano Aragón y José Manuel Arroyo Quero.

 

     Las Estrategias empresariales son acciones que una empresa realiza con el fin de alcanzar sus Objetivos. 

 

     Si los Objetivos son los “fines” que busca una empresa, las Estrategias son los “medios” a través de los cuales pretende alcanzar los Objetivos.

  

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LA PLANIFICACIÓN Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL.

PIENSA Y PLANIFICA.

  

PERO PON FECHA A LA ACCIÓN.

 

SI NO, TE QUEDARÁS SÓLO

CON UNA SIMPLE IDEA.

 

PORQUE UN OBJETIVO SIN

PLANIFICACIÓN ES SÓLO UN DESEO.

 

 

 

A continuación pueden visualizar y/o descargarse, en PDF y de forma segura, mi Curriculum Vitae Digital con multitud de enlaces que amplían la información. 

EL ANÁLISIS DAFO. DEBILIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES

LA PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO

NO SE OCUPA DE LAS DECISIONES FUTURAS,

SINO DEL FUTURO CON LAS DECISIONES PRESENTES.

 

HAY QUE ESTAR PREPARADOS PARA

TRABAJOS QUE AÚN NO EXISTEN.

CON HERRAMIENTAS QUE TODAVÍA

NO SE HAN DESARROLLADO.

PARA RESOLVER PROBLEMAS QUE

AÚN NO ESTÁN PLANTEADOS.

 

 OBJETIVO DEL ANÁLISIS DAFO : 

Determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y fijar la estrategia genérica a emplear por la misma que más convenga en función de sus características propias y de las del mercado en el que se desenvuelve.

 

ANÁLISIS DAFO. QUÉ ES Y PARA QUÉ SIRVE.

Identificar y Analizar elementos o variables internas que afecten a la Empresa   (Debilidades y Fortalezas)

Identificar y Analizar elementos o variables externas que afecten a la Empresa  (Amenazas y Oportunidades) 

Identificar y Analizar los aspectos negativos para el desarrollo de la Empresa    (Debilidades y Amenazas)

Identificar y Analizar los aspectos positivos para el desarrollo de la Empresa      (Fortalezas y Oportunidades)

 

ELEMENTOS, SITUACIONES O VARIABLES INTERNAS

  • LIDERAZGO
  •  MOTIVACIÓN
  •  FORMACIÓN
  •  HABILIDADES
  •  ACTITUDES
  • COMPETENCIA
  • PROCESOS INTERNOS
  •  KNOW HOW (SABER HACER)
  •  EXPERIENCIA
  • ESTRUCTURA FINANCIERA
  • MARCA
  • RECURSOS HUMANOS: PERSONAS Y EQUIPOS

 

DEBILIDADES: Situaciones y factores que sitúan a la Empresa en posición desfavorable frente a la Competencia.

FORTALEZAS: Capacidades y características específicas de la Empresa, que la hacen gozar de mejoras sobre la Competencia.

 

ELEMENTOS, SITUACIONES O VARIABLES EXTERNAS.

  •  CONTEXTO Y SITUACIÓN POLÍTICA
  • COYUNTURA ECONÓMICA
  • LEGISLACIÓN Y SEGURIDAD JURÍDICA. FISCALIDAD
  • ESTRUCTURAS SOCIALES
  • TENDENCIAS Y HÁBITOS DE CONSUMO
  • MODAS
  • CAMBIOS EN EL MERCADO
  • ACONTECIMIENTOS INTERNACIONALES DE TRASCENDENCIA

  

AMENAZAS: Situaciones, contextos y variables externas que pueden afectar negativamente a la Empresa.

OPORTUNIDADES: Hechos y acontecimientos externos a la Empresa que pueden ser positivos si se detectan a tiempo y se explotan a su favor.

 

El Análisis DAFO hace que la Empresa identifique sus
Factores Críticos y sus Factores de Éxito para
utilizarlos en su provecho y apoyar en ellos
los Cambios Organizacionales:
 
  • Minimizando o Eliminando las Debilidades
  • Reduciendo o Neutralizando las Amenazas
  • Promoviendo y Consolidando las Fortalezas
  • Optimizando el Aprovechamiento de las Oportunidades

 

 

 

A continuación pueden visualizar y/o descargarse, en PDF y de forma segura, mi Presentación Global Extendida de Servicios Profesionales con multitud de enlaces que amplían la información.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER Y SU ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS.

     Michael Eugene Porter (n. 1947, Ann ArborMichigan) es profesor de la Escuela de Negocios Harvard y autoridad global reconocida en temas de Estrategia Empresarial, Consultoría, Desarrollo Económico de Naciones y regiones, y aplicación de la Competitividad Empresarial a la solución de problemas sociales, de medio ambiente y de salud.

     Es Presidente del Institute for Strategy and Competitiveness de la HBS, y también dirige el programa de dicha institución de la Universidad de Harvard dedicado a nuevos CEOs y Presidentes de grandes Corporaciones.

     Desde una orientación primera a temas de Competitividad, con innovaciones tan importantes como la Cadena de Valor, el Modelo de las Cinco Fuerzas, los Clusters, los Grupos Estratégicos o los conceptos mismos de Ventaja competitiva y Estrategia, Porter ha ido poniendo cada vez más el foco en el entorno social de compañías y corporaciones, siempre desde esa orientación competitiva.

     Fruto de ello, durante estas dos primeras décadas del siglo, son sus aportaciones relativas a Responsabilidad Socialy Valor Compartido.

     Los trabajos de Porter han recibido el reconocimiento de numerosos gobiernos, corporaciones y círculos académicos. Destacado en varios rankings como el más influyente experto académico en Dirección de Empresas y Competitividad,

Porter es considerado como el padre de la

Estrategia Empresarial y la Consultoría actual.

 

ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER: 

 

     Básicamente dos: Liderazgo en Costes y Diferenciación.

     Podríamos añadirles una tercera: el Enfoque.

     Veámoslas una a una. 

 

Liderazgo en Costes.

  • Venta de Productos/Servicios al precio unitario más bajo disponible en el Mercado a través de una drástica reducción de Costes
  • Posibilidad de conseguir la mejor relación Calidad/Precio del Mercado
  • Se persigue obtener una mayor cuota de participación en el Mercado y, consecuentemente, expulsar del mismo a los Competidores que no puedan “aguantar el ritmo”
  • Estrategia arriesgada que solo es eficaz en Mercados amplios. En Mercados reducidos podría desembocar en un “suicidio colectivo del sector”. 
 
     Cómo reducir Costes y aplicar esta Estrategia: 
  • Producir en grandes volúmenes
  • Aprovechar las economías de escala
  • Elaborar productos muy estandarizados
  • Simplificar los diseños
  • Conseguir máxima eficiencia en los suministros de materias primas
  • Aprovechar las nuevas tecnologías
  • Rigorosos controles en costes y gastos indirectos
  • Reducir costes en Marketing, Ventas y Publicidad
  • Crear una “cultura” de reducción de costes en el personal

 

     En qué casos es recomendable esta Estrategia:
  • Mercados compuestos por Consumidores sensibles a los precios
  • Cuando hay escasas posibilidades de conseguir una diferenciación en el Producto
  • Indiferencia entre los Consumidores en cuanto a una u otra Marca
  • Mercados con un gran número de Consumidores que poseen una gran capacidad de negociación

 

Diferenciación.

  • Producir o vender Productos/Servicios considerados únicos en el Mercado, con alguna característica que les permitan diferenciarse o distinguirse de los de la Competencia
  • Se persigue que los Consumidores reconozcan las características diferenciadoras y nos otorguen su preferencia, pudiendo incluso llegar al punto de aumentar los precios
  • Estrategia eficaz tanto en Mercados amplios como en reducidos, pero solo cuando la(s) característica(s) diferenciadora(s) son difíciles de imitar por la Competencia. En caso contrario existe el riesgo de que sean copiadas y los Consumidores dejen de valorarlas

 

     Cómo Diferenciarse aplicando esta Estrategia:
  • A través del Diseño del Producto/Servicio
  • En sus Atributos o Características
  • En su Desempeño, Rendimiento y Eficacia
  • En su Calidad
  • En la Marca
  • En el Servicio Técnico y la Atención Post-Venta
  • En la Personalización de la Atención
  • Acortando los Plazos de Entrega
  • Añadiendo Servicios Adicionales que incrementen la “percepción de valor”

 

     En qué casos es recomendable esta Estrategia:
  • Mercado compuesto por Consumidores poco sensibles a los precios
  • Los Productos/Servicios disponibles no cumplen a la perfección con las necesidades y preferencias de los Consumidores
  • Diversidad de necesidades y preferencias entre los Consumidores
  • Los Productos/Servicios existentes en el Mercado se diferencian poco entre si 

 

Enfoque.

  • Concentrarse en un Segmento específico del Mercado
  • Concentrar esfuerzos en producir/vender productos/servicios que satisfagan las necesidades o preferencias de un determinado grupo de Consumidores
  • Especializarse y “focalizarse” en un Mercado reducido (Segmento) pero muy bien definido, procurando aumentar la eficiencia, clave para el éxito.

 

     Cómo aplicar esta Estrategia:
  • Concentrándose en un grupo específico de Consumidores
  • Concentrándose en un Mercado geográfico concreto
  • Concentrándose en una línea de Productos
  • Cerrando una o más Unidades de Negocio o Divisiones para centrarse en la que mejor rentabilidad ofrezca
  • Es eficaz solo en Mercados reducidos y cuando el segmento de Mercado es lo suficientemente grande para ser rentable y ofrecer potencial de crecimiento
 
     En qué casos es recomendable esta Estrategia:
  • Cuando los Consumidores tienen necesidades o preferencias específicas
  • Cuando la Competencia no ha reparado aún en el mismo Segmento de Mercado
  • Cuando no se cuenta con recursos suficientes como para diseñar otras Estrategias
  • Desventajas: que la Competencia identifique el interés del Segmento seleccionado, que se haya realizado una mala segmentación o que se desaproveche el atender a otros Segmentos de Mercado potencialmente interesantes

 

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER. 

 

1.- Poder de negociación de los Compradores o Clientes.

     Si los clientes son pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los precios que están dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que generalmente será menor al que la empresa estaría dispuesta a aceptar. Además, si existen muchos proveedores, los clientes aumentarán su capacidad de negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le dan el poder de negociación a sus clientes.

 

2.- Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores.

     El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentración, por las características de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados.

     Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

  • Tendencia del comprador a sustituir
  • Evolución de los precios relativos de sustitución
  • Los costes de cambio de comprador
  • Percepción del nivel de diferenciación de productos
  • Número de productos sustitutos disponibles en el mercado

     Facilidad de sustitución. Información basada en los productos que son más propensos a la sustitución, como los productos en línea que pueden sustituir fácilmente a los productos materiales.

  • Producto de calidad inferior
  • La calidad de la depreciación es aceptable moderadamente

 

3.-Amenaza de nuevos competidores entrantes.

     Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores.          Cuanto más fácil sea entrar, mayor será la amenaza. O sea, que si se trata de montar un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores al mercado.

     Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una ventaja competitiva:

  • Economías de escala
  • Diferenciación del producto
  • Inversiones de capital
  • Desventaja en costos independientemente de la escala
  • Acceso a los canales de distribución
  • Política gubernamental
  • Barreras a la entrada

 

4.- Amenaza de productos sustitutos.

     Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnológicas muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:

  • Propensión del comprador a sustituir.
  • Precios relativos de los productos sustitutos.
  • Coste o facilidad del comprador.
  • Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
  • Disponibilidad de sustitutos cercanos.
  • Suficientes proveedores.

 

5.- Rivalidad entre los Competidores. 

     Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: mientras menos competidores se encuentren en un sector, normalmente será más rentable y viceversa.

     Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una ventaja competitiva:

  • Economías de escala.
  • Diferenciación del producto.
  • Inversiones de capital.
  • Desventaja en costos independientemente de la escala.
  • Acceso a los canales de distribución.
  • Política gubernamental.
  • Barreras a la entrada

 

     El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector en específico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector.

     Cada modelo es estructurado bajo la

eficacia y eficiencia de las cinco fuerzas.

 

 

 

 

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PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Y FUNCIONALES.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

 

  • Integración hacia adelante. 
  • Integración hacia atrás.
  • Integración horizontal.
  • Penetración de mercado.
  • Desarrollo de mercado.
  • Desarrollo del producto.
  • Diversificación concéntrica.
  • Diversificación conglomerada.
  • Encogimiento o Reducción.
  • Desinversión.
  • Liquidación.

 

ESTRATEGIAS FUNCIONALES

 

     Afectan a un área funcional específica y permiten alcanzar objetivos departamentales. Algunos ejemplos son:
 
  • Dotar de nuevas características o atributos al producto. Diseños.
  • Lanzar nuevos servicios complementarios al producto.
  • Disminuir los precios con el fin de incentivar las ventas.
  • Aumentar los precios con el fin de lograr un mayor margen de ganancia o aumentar la sensación de calidad del producto.
  • Utilizar técnicas de motivación para aumentar la productividad.
  • Utilizar programas de Formación para aumentar las competencias.
  • Realizar reajustes de personal para reducir costes.
  • Acceder a nuevas fuentes de financiación.

 

 

 

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